Microsoft trata de recuperar el liderazgo tecnológico
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Microsoft reinventa su cultura con el fin de recuperar el liderazgo tecnológico
El retiro anual de Microsoft Corp. es una oportunidad poco común para que unos 180 altos ejecutivos hablen de estrategia y socialicen con los jefes que aprueban los proyectos y deciden sobre los avances de sus carreras.
Satya Nadella decidió sacudir el statu quo. En la reunión del año pasado, la primera que planificó por completo luego de asumir la presidencia ejecutiva en 2014, rompió con una tradición interna al invitar a los jefes de las empresas adquiridas recientemente, según un ejecutivo que asistió al encuentro.
Algunos se quejaron, diciendo que los nuevos ejecutivos no tenían ni los pergaminos ni la antigüedad para asistir al evento de dos días y que su presencia violaba el protocolo establecido por los dos ex presidentes ejecutivos de la compañía, Bill Gates y Steve Ballmer.
“Hacemos esto debido a las ideas que [estos nuevos ejecutivos] traen”, replicó Nadella, un veterano de 24 años de Microsoft, a uno de los críticos.
El objetivo de Nadella era claro. La tecnología ha dejado atrás a las computadoras de escritorio que usan el sistema operativo de Microsoft y el gigante de software de 41 años debe despojarse de sus prejuicios hacia lo que no es inventado en la compañía y su abrumador enfoque en la ingeniería.
Bajo la tutela de Nadella, Microsoft se está convirtiendo en el único gigante tecnológico anterior a internet capaz de eludir la decadencia de su producto de legado —el sistema operativo Windows para PC— y surgir como uno de los líderes de la nueva era de la computación en la nube.
Los dispositivos móviles y la computación a la carta han disminuido el poderío de compañías como Intel Corp. e Internation
En Microsoft, el paso de la vieja a la nueva cultura no ha sido fácil. Algunos veteranos decían que se estaba despreciando el legado de la compañía.
Una atmósfera insular solía ahogar la iniciativa de los nuevos talentos provenientes de otras compañías. Hoy, los presidentes ejecutivos de las empresas adquiridas por Microsoft tienen libertad para señalar estrategias fallidas y dictan talleres de innovación para otros ejecutivos.
“No hicimos todo bien en cuanto a nuestra cultura, especialmente en relación a aprender de otros”, reconoció Nadella en una entrevista. “De lo contrario, ¿por qué no detectamos las grandes tendencias?”.
Entre los 36 nuevos ejecutivos contratados por Nadella en sus primeros dos años y medio como presidente ejecutivo (casi el triple de las contrataciones hechas por su predecesor, Steve Ballmer) están Javier Soltero, del creador de la aplicación de email y calendario Acompli; Chad Fowler, de la aplicación de gestión de tareas Wunderlist; y Nat Friedman, de Xamarin, de la firma de herramientas de desarrollo de software de código abierto.
Microsoft cerró el 8 de diciembre la mayor compra de su historia, un acuerdo de US$26.200 millones por LinkedIn Corp. Nadella, dijo la compañía quiere usar la red social de contactos profesionales para extender el alcance de sus productos Office y del software empresarial Dynamics.
La historia de la compañía está repleta de adquisiciones que fracasaron porque estaba más interesada en promover sus productos que en ofrecer lo que sus clientes querían. El negocio de teléfonos móviles de Nokia, que Microsoft compró para impulsar su sistema operativo móvil, o el gigante de la publicidad digital aQuantive son ejemplos.
Microsoft, una firma con profundas raíces en la ingeniería, se acostumbró más a construir productos que a adquirirlos. “Cuando compraba algo, era un reconocimiento a regañadientes de que estaba rezagada en alguna tecnología”, cuenta Ray Ozzie, que fue arquitecto jefe de software de Microsoft después de que el gigante comprara su startup de software colaborativo en 2005.
Durante la gestión de Ballmer, entre 2000 y 2014, las ganancias anuales se dispararon de US$9.420 millones a US$22.960 millones. Sin embargo, las ventas anuales del sistema operativo Windows, que en 2002 representaban 33% de los ingresos totales de la compañía, disminuyeron constantemente, hasta llegar hoy a menos de 20% de las ventas.
“Una crisis absoluta y total es una herramienta mucho más fácil de usar para galvanizar el cambio”, dijo Nadella.
Además de Apple y Google en la computación móvil, Microsoft debió enfrentar la competencia de Salesforce.com Inc. y Amazon Web Services, pioneras de la computación en la nube, el acceso a software a la carta y potencia computacional. Los servicios basados en la nube amenazan a los productos de legado de Microsoft, que los clientes pagan para instalar en sus computadoras.
Nadella compró Revolution Analytics y Metanautix para ayudar a los clientes de la computación en la nube a entender la enorme cantidad de datos que acumulan. Compró Sunrise Atelier y VoloMetrix para agregar funciones de calendario móvil y herramientas de análisis de correo electrónico a Office 365, un producto basado en la nube, y reforzó las ofertas de seguridad de Microsoft con Secure Islands y Adallom.
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